依据郑州市中心医院的组织架构及未来的业务发展战略，信息系统业务架构分为信息平台、医卫服务、运营管理、战略控制、医院门户五个领域。
整体架构建立在UAP-H技术平台的基础之上，UAP-H是在用友UAP平台的医疗行业版，融入了行业特性。提供基础类模块、通用构件、共享类功能资源等，并进行统一的设计、提取以及使用规划，构件化、模块化、通用资源的开发可以在建设中大大缩短应用系统开发周期，提高软件质量和适应能力。
医院信息平台包括支撑医院内部信息系统互联互通的服务总线，并在此基础上建立的众多应用。包括医院的基础数据管理、主数据管理、患者主索引、注册服务，以及数据中心和基于数据中心的集成视图与独立应用等。
医卫服务包括患者信息、计划排班、就诊流程、临床服务、收费管理、医疗执行、医疗质量和公共卫生。保证医疗、卫生业务的高效运行，降低医疗风险，提高医疗质量，改善医疗卫生服务效率，优化患者就诊体验。
运营管理包括财务管理、成本核算、资金管理、供应链管理、资产管理、科研管理、人力资源管理、协同办公。保证医院运营管理及行政管理需求，实现医院精细化管理，提高运行效率，降低运营成本。
医院门户包括医院管理门户、医疗服务门户。为医院员工、供应商、患者提供了一个公共的、便宜的交流和协作平台，将医院的各类资源等整合到一起，有效地实现了各种信息和业务的工作流程管理。
战略控制包括有全面预算管理，整体绩效考核，综合运营分析，决策辅助组成, 保证医院及医疗联合体的整体运营规划及布局。
1、实现医院前后台业务一体化贯通
通过医疗信息平台解耦，统一数据标准，打破前后台的壁垒，建立一体化的医院信息系统。
· 实现前后一体化费用管理
从总体设计上打通了前后台的业务衔接，数据流、信息流的转换是伴随着业务的发生而自动流转和归集的。即保证了数据的准确性，也保证业务与财务的同时性。从医院整体运营的角度上来看也为管理者提供了更好的视角来及时发现问题，解决问题。
· 实现前后一体化物品管理
通过建立诊疗业务与库存管理的一体化应用模型，在关键的部门建立二级库，将诊疗的消耗与物资的出库直接关联。通过建立库存管理与账务处理的一体化应用模型，将诊疗消耗、物资出库与核算凭证无缝衔接。可以做到实时消耗、实时记账、实时凭证的一体化应用。从而解决了消耗、采购和账务处理之间多张皮的问题，确保账帐相符、帐实相符的管理目标得以实现。
·实现前后一体化成本核算
通过结构化的电子病历、临床路径、临床知识库将诊疗过程中人力、物力的消耗都直接记录下来，为病种成本核算提供了充足的业务数据。后端的数据归集工作可以随时进行，得到了最大限度的支撑。通过前后台一体化的核算体系，打通了诊疗和核算的关键环节。
· 实现前后一体化绩效管理
从传统的按照收入分配的角度转换为从质量、财务、工作量、学习成长等不同视角建立指标的综合考核体系，并且将医疗质量、服务质量等指标的考核贯穿于日常的病历质控、医嘱管理、医疗质量、护理质量、以及执行、护理计划等业务操作环节，从而促进短期目标和长期目标的达成，推动医院的运营管理持续提高。
2、实现医院集团资源一体化管理
建立全面医疗集团的资源管理系统，通过信息化手段确保医院物资流动和供应的智能化，减少人为传递物资引入的差错，实现最优化物流与人力资源流。随时随地智能化的传输药品、物资、设备，以提高医疗质量，降低医疗成本。
· 实现人力的一体化管理
在集团内部建立统一的人员信息管理平台，搭建统一的业务操作平台，不仅能够支持人员360度的信息管理，并且还能支持人力资源日常业务从入职、转正、轮岗、跨院区调配、兼职、外派、离职、死亡、退休、返聘等多项业务的系统处理。
· 实现物品的一体化管理
搭建统一的供应商协同平台，将医院的需求适时反馈到供应商，供应商根据需求进行配送，并通过协同平台将配送信息传递到系统中直接生成入库单。不仅保障了数据的一致性，减轻了手工录入的工作量，同时还能保证数据的准确性。
药品和物资在医疗集团内部通过院间转库、调拨、请领等方式流转，在库存和账务上都能保证准确无误。并且因为H+产品的一体化设计，对药品和物资采取的是全生命周期管理，每一片药的用处都记录到明细，有据可查。
· 实现资产的一体化管理
为医疗集团建立统一资产管理策略，结合临床、医技、财务、绩效等多个方面，切实解决固定资产的帐物不符、产权不清、利用率低等问题。并基于粒度较细的业务数据进行统计分析，制定固定资产计划，从而避免了头脑一热、盲目采购的问题。
3、 实现医院医联体业务一体化协同
依托于集团内部资源的整合和统一调度，建立集中服务机制，实现集团业务的上下协同。这么做不但可以将资源整合后的优势发挥到最大化，也是对现有医疗机构服务流程的一种优化再造。
· 建设预约诊疗中心
为医疗集团提供的预约诊疗中心，建立在医院内部资源整合的基础之上，其范围不仅仅局限于挂号，还包括住院、医技等的预约。也可以通过电话热线、网站、手机、现场、自助、诊间等多种方式接入，不同的接入方式可以有多个承接服务商，例如：电话热线可以同时支持114、12580、本院热线等。这些承接服务商的资源池是从集团统一的资源池根据不同策略分配出来的，集团对资源池有统一配置的权利。
· 建设就诊协调中心
建立就诊协调中心，结合预约诊疗、临床路径和临床知识库，做到就诊前制定就诊计划；就诊过程中监控病情发展，调整就诊方案；就诊结束后随访总结。既能做到不同医院相同科室间的横向转诊，也能做到上下级医院间的纵向转诊。对处于康复期的患者，统一交由到集团内最小最邻近患者的社区医院进行随访操作。
系统对就诊协调的全过程进行记录，再加上整个集团内建立的患者主索引与数据中心，使得患者的就诊可以实现这种无缝的流转。为医疗集团加大医疗资源利用率的同时，也为患者节省了就诊费用。
· 建设床位调度中心
打破传统的临床科室和护理单元的强绑定模式，建立床位统一调度中心。调度中心不但能够为专业相同的科室动态调配床位，而且可以实现跨科借床、跨科收治。如实记录床位调配历史，既优化了床位资源的配置，又能满足成本核算的要求。
床位调度中心与集团预约平台和双向转诊紧密联动，从床位的预约到上下级医院的配合，实现了床位资源的全闭环管理和集团业务的无缝协同。
· 建设影像会诊中心
将预约、影像中心、远程会诊、患者随访等用集团医疗信息平台整合在一起，建立统一的数据标准和数据中心，包括患者数据和影像数据。从会诊的发起，到会诊的执行，影像的调阅，再到会诊后患者的随访，实现了远程会诊的闭环管理。
因为是一体化的设计，所以对于医生的会诊资格也提供严格的权限管理。并全程记录会诊过程，从而大大提高会诊的执行效率与回报率。
·建设临检中心
基于医疗信息平台和基础数据标准，为医疗集团建立统一的临检数据存储中心。实现了集团内检验结果的互联互通， 结合BI应用，协助完成医疗集团内部的质控和科研工作。并且与医疗服务门户、移动医疗助手无缝集成，患者可以随时随地查询自身的检验结果。